MUSIMUNDO CASO

MUSIMUNDO

Describir el contexto estratégico en el que se debe juzgar QUINTANA LA ACTUACIÓN DEL Musimundo.  ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DEL MEDIO AMBIENTE QUE COMPITE EN Musimundo?  ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Pegaso Para Musimundo?  ¿Cómo estos factores afectan el proceso de presupuesto? 

 Contexto estratégico  Quintana quiere premiar estratégicamente los gerentes de las tiendas Musimundo para el cumplimiento de sus objetivos presupuestarios;  sin embargo, algunos gerentes eran totalmente incapaces de hacer esto y otros directivos se les garantizaba su cuota de ventas. 

 Quintana puede rectificar esta situación mediante la modificación del sistema de incentivos Musimundo.  Quintana se puede utilizar varias medidas de desempeño para recompensar a sus gerentes.  Estas medidas de desempeño pueden ser las ventas basadas en un presupuesto flexible que se ve en las ventas históricas y las medidas contra las ventas actuales.  El gerente podría ser recompensado por el porcentaje de incremento. 

 Quintana también se puede utilizar un cuadro de mando integral para cada tienda.  El éxito de una tienda puede estar basado en una serie de factores aparte de las ventas.  Estos factores podrían ser las encuestas de satisfacción del cliente, el crecimiento dentro de la tienda, y la gestión de los empleados y los recursos humanos. 

 Además para el próximo año, Quintana debe implementar y / o mejorar un sistema presupuestario por actividades.  Quintana primero puede asignar gastos generales a costar piscinas que representan las mayores actividades de Musimundo.  Estos costos estarían relacionados con la compra, la ubicación, y el almacenamiento de música (Música representó el 41% del negocio de Musimundo en 2004). 

 Después se asignan estos costos fijos, los costos pueden ser asignados a las diversas tiendas al por menor en función de su consumo del bien (por ejemplo, el número de obras musicales que almacenan y venden). 

 El Musimundo Medio Ambiente 

 El entorno de Musimundo es hastiado y desproporcionadamente rentable en diversas regiones de la Argentina.  Como Argentina salía de su crisis económica, varias regiones fueron "ponerse al día" en el ámbito del consumo;  Sin embargo, otras regiones eran o no "ponerse al día" o carecían de la actividad para generar las ventas correspondientes. 

 Los gerentes de las regiones más rentables estaban logrando / superando sus metas de ventas, mientras que los gerentes de las regiones menos activas fueron incapaces de alcanzar sus objetivos de ventas.  Estos gerentes de bajo rendimiento fueron penalizados por un sistema que no fomentaron ni desarrollarse.  Con toda probabilidad, los gerentes de bajo rendimiento fueron por metas presupuestarias poco realistas para su región, que necesitan más garantías de la empresa de que su visión se podría lograr.  Todas las tiendas minoristas sufrieron la falta de producto, destruyendo el potencial de ventas que podrían haber ganado.  Las tiendas en las regiones menos populares / pobladas pueden haber ganado una reputación de ser poco fiable y continuamente fuera de stock. 

 Objetivos estratégicos de Pegasus 

 La principal cuestión estratégica desde el punto de vista de Pegaso era la forma de obtener más capital de los principales inversores.  Los inversores no fueron adversas a esta proposición, pero confiaron en los distintos presupuestos y estados financieros para determinar cuánto y dónde colocar esta capital. 

 Presupuesto y El Objetivo Pegasus 

 Presupuesto afectó a los Pegasus Objetivos porque éstos eran los únicos criterios que Pegasus podía calibrar la rentabilidad de la empresa.  Mientras que los presupuestos eran decentes, ellos inadecuadamente compensados por toda la región de Argentina.  Con una economía que no tenía tal agitación histórica, esto puede ser un problema menor;  Sin embargo, el país todavía estaba recibiendo de nuevo en pie.  Esta es la zona donde Quintana puede ser instrumental.  Por la configuración de los presupuestos para reflejar de manera más adecuada y premiar las distintas regiones, Quintana puede demostrar dos resultados importantes: 1) Las ventas están aumentando en un nivel macro, y 2) Las ventas están aumentando en función de cada tienda.  Esto convencería Pegasus que una inyección de capital estaba justificada. 

 2. LOS COMPONENTES DEL PLAN DE INCENTIVO DE RENDIMIENTO DE Musimundo SE DESCRIBEN EN ANEXO 6. USO DE ESTE información, se puede saber qué cosas gerentes son responsables de?  USO DE LOS DATOS EN EL CASO, POR FAVOR COMPARAR LA LISTA DE COSAS PARA QUE EL GERENTE ES RESPONSABLE CON LA LISTA DE COSAS QUE TIENE CONTROL SOBRE.  POR FAVOR preparar ese LISTA NALDA (CEO) Y GEJUNDES (gerente de la sucursal). 

 Anexo 6 

 Bono% del Salario 

 1. Lograr el 100% del objetivo de ventas en un trimestre dado.  10% 

 2. Lograr el 100% del presupuesto del EBITDA en un trimestre dado.  6% 

 3. Lograr 90 puntos en las evaluaciones mensuales de servicio al cliente.  2% 

 4. Lograr 90 puntos en las evaluaciones trimestrales visita el supervisor.  2% 

 20% 

 5. Súper Logro Bonus = 1 mes Salario 

 Los objetivos de ventas trimestrales = 100% 

 Objetivo de ventas anuales = 110% 

 Desde Anexo 6, podemos saber qué cosas gerentes son responsables de?  ¡No! 

 • ¿Cuál es el objetivo de ventas?  ¿Es participaciones o ingresos?  Los gerentes de las tiendas tienen la capacidad de 10% de descuento por cliente.  Estos descuentos pueden aumentar las ventas de unidades, pero los menores ingresos. 

 • ¿El objetivo de ventas para las ventas unitarias totales o es por unidad?  ¿Cada unidad tiene un objetivo de ventas?  Las ventas de CDs, Videos, Electrónica, etc. El administrador podría tener ventas bajas con 3.2 unidades diferentes y mayores ventas con otras unidades.  ¿Es acumulativo o por unidad?  Si el objetivo es por unidad, los gerentes querrían venta garantías y entradas más largos porque no hay un objetivo para estos artículos.  Objetivo de ventas por unidad produciría incentivos para controlar las ventas en curso de cada artículo y hacer ajustes a las unidades que venden más lentas.  Los objetivos de ventas por unidad ayudarán a asegurar el logro de un presupuesto de ventas más exacta en todas las unidades. 

 • ¿Es el presupuesto EBITDA un número monetaria es que un porcentaje de los ingresos? 

 • ¿Cuáles son los componentes de la evaluación de servicio al cliente?  ¿Cuáles son las preguntas de la evaluación?  Los gerentes no saben cuáles son los servicios que proporcionan a fin de recibir 90 puntos.  Pueden proporcionar rápidamente echa un vistazo a los servicios y la evaluación de servicio al cliente se basa en el conocimiento del producto y la disponibilidad. 

 • ¿Cuáles son los componentes de las evaluaciones trimestrales supervisor de visita?  Es la evaluación basada en la satisfacción del empleado o se basa en la limpieza de la tienda?  Objetivos específicos y requisitos de evaluación deben ser claramente comunicada a las tiendas pesebres.  Tanto las evaluaciones de los clientes y supervisores necesitan ser completamente entendido por todos en el Musimundo. 

 Lista de Rendición de Cuentas de los resultados: 

 Tabla de Responsabilidad Genérico: 

 Tabla de Responsabilidad específica: 

 Nalda (CEO) Gejundes (Gerente de Sucursal) 

 N / A ¿Puede dar un descuento de hasta el 10 por ciento de los productos;  responsable de la organización de exhibiciones, la gestión del personal, y la preparación de los presupuestos a nivel de tienda;  pueden solicitar unidades adicionales para vender, pero no necesariamente recibirlos 

 La mayoría de las funciones se delegan a personal (es decir, Gerente de Marketing hace la compra, Director de autobús: última palabra sobre la asignación de la mercancía para las tiendas, los planes de ventas y los márgenes brutos, director financiero es responsable de los presupuestos corporativos. 

 3. Según EXPONER 7A, de enero a junio de 2004, Musimundo GENERADO AR $ 449 000 MÁS MARGEN BRUTO ANTES DE COSTOS VARIABLES DE TI había presupuestado. 

 a.  ¿CUÁNTO DE LA VARIACIÓN DE MARGEN BRUTO se debió a una: 

 yo.  CAMBIO EN VENTAS?  8,73% (VEA LA HOJA ADJUNTA A) 

 ii.  MÁRGENES DE UNIDAD EN CAMBIO?  9,41% (POR FAVOR VER HOJA ADJUNTA A) 

 iii.  Cambios en la mezcla de productos?  14.35% (POR FAVOR VER HOJA ADJUNTA A) 

 b.  ¿Cómo interpreta este información?  ¿Qué preguntas Shaud ASK QUINTANA EN LA REUNIÓN DEL CONSEJO DE?  Si tenemos en cuenta los resultados de este análisis y la otra información EN EL INFORME DE GESTIÓN, ¿CREES Musimundo está en buena forma? 

 Ver Anexo "A", Problema 3B 

 Las ventas han aumentado acumulado anual con respecto al presupuesto, pero no como resultado del incremento de unidades vendidas.  La drástica disminución de unidades vendidas para los accesorios y libros es alarmante.  Además, el margen medio de la CD y cassettes ha disminuido debido a un menor precio de venta por unidad.  Aunque el costo de ventas del CD disminuyó 2%, el precio de venta disminuyó un 3% y un menor número de unidades fueron vendidas causando una reducción en la ganancia.  Video y Electrónica ganancias se dispararon a pesar de que su precio de venta por unidad aumentó.  Esto indica fuertes oportunidades de mercado que deben ser capitalizados.  Accesorios que se venden mucho menos unidades posiblemente debido a los precios de venta aumentan mayor de aumento en el costo de ventas en un 2%.  En general, la varianza total precio unitario es favorable, con un aumento del 14,35%. 

 Sobre la base de nuestro análisis de los datos de nuestra hoja de cálculo, Quintana debe hacer las siguientes preguntas: 

 • ¿Por qué las ventas de accesorios y libros marcadamente inferior al presupuestado? 

 • ¿Por qué se han descontado de la CD y casetes en el precio más que la disminución en el costo de ventas? 

 • ¿Por qué el precio de venta por unidad de Accesorios aumentado mucho más que sus DIENTES? 

 • ¿Por qué el costo de ventas totales de manera mucho más altos de lo esperado o presupuestado? 

 Estamos preocupados por Musimundo porque sus ventas se generan principalmente por un sector de su negocio que está disminuyendo - las ventas de CD.  Sin embargo, las ventas de CD son principalmente el único sector que muestra un crecimiento de ventas de unidades.  Por otra parte, los sectores de productos restantes son planos o en descenso en el crecimiento de las ventas.  Esta es una grave preocupación al considerar las futuras oportunidades de crecimiento y estabilidad de Musimundo.  Ellos deben capitalizar su capacidad para aprovechar y aumentar las ventas en sus otras líneas de productos-accesorios, electrónica, libros y hardware / software.  En última instancia, la Utilidad Neta es actualmente negativo y pronosticado a ser negativo al cierre del ejercicio.  Además, Musimundo debe gestionar sus relaciones con los proveedores para minimizar COGS aumentos y mejorar sus márgenes de beneficio.  Esto crea preocupación y Musimundo debe darse cuenta de que están en desesperada necesidad de un cambio para recuperar esta pérdida. 

 4. SEGÚN ANEXO 7A, ventas de CD y casetes destinadas a enero a junio de 2004 período fueron de AR $ 565.000 BAJO PRESUPUESTO.  ¿Cómo interpreta EL CAMBIO EN VENTAS?  ¿Usted comparte las preocupaciones de QUINTANA SOBRE OPORTUNIDADES PERDIDAS EN LA ECONOMÍA DE LEVANTAMIENTO? 

 El cambio en las ventas puede ser interpretada desde el examen de los dientes y de las ventas de unidades precio medio de Musimundo.  El costo de ventas de Musimundo aumentaron a un ritmo mucho mayor (10,9%) de la media del precio de venta unitario (4,7%), por lo tanto reduciendo su margen de beneficio global.  Por lo tanto, a pesar de que los ingresos se ha incrementado el margen de beneficio se ha reducido en última instancia, lo que resulta en la disminución de los ingresos netos en comparación con el presupuesto.  El cambio en las ventas puede ser debido a un mercado a la baja en las ventas de CD.  El mercado no está apoyando el precio de venta para de cuando los precios han subido CD aunque el segmento soporta casi la mitad de la empresa Musimundo. 

 Compartimos las preocupaciones de Quintana sobre las oportunidades perdidas en la economía en alza.  Musimundo está posicionando para ser un líder en un mercado en retroceso (del CD) que en última instancia les llevará a la desaparición.  Comparativamente, el sector de la electrónica es un lugar creciente mercado con márgenes de ganancias fantásticas.  Desafortunadamente, Musimundo no se califica como un minorista de productos electrónicos tanto como lo son para CD.  Por lo tanto, se recomienda encarecidamente a apoyar a las preocupaciones de Quintana de oportunidades perdidas y buscar una mejor cuota de mercado en los sectores crecientes de su empresa, como la electrónica, hardware y software. 

 5. Si el Consejo aprobar la solicitud de NADA A CAMBIO DEL TARETS PRESUPUESTO PARA EL AÑO?  SI ES ASÍ, ¿Qué tan extenso debe ser el CAMBIOS? 

 Es cierto, no son una "cultura de presupuesto." Usaron previamente un proceso presupuestario "de abajo hacia arriba", con tiendas que tienen su propio presupuesto separado del presupuesto de la Sede (presupuestos fueron agregadas a nivel regional y corporativo).  Esto creó una desconexión (acentuado por quien tenía el control de diversos factores-ver tabla arriba en la pregunta 2 y la dicotomía entre lo que los administradores de la gestión empresarial y las sucursales tienen control sobre) que sólo se ve agravada por la combinación de los presupuestos y el aumento del objetivo de ventas de AR $ 100 a AR $ 140 millones.  La disparidad en el rendimiento por algunas tiendas se interesó también.  Nada quiso ajustar por sólo tiendas que fueron quedando desde una perspectiva de rendimiento.  Nuestra recomendación es ajustar los objetivos en todos los ámbitos.  Aunque esto puede ser frustrante en el corto plazo a esas tiendas realizando actualmente (y muchos lo son), el hecho de que los objetivos existentes eran casi imposibles de cumplir (por la gran mayoría de tiendas dadas las condiciones económicas, de mercado, etc,), como así como el hecho de que no había tal disparidad generalizada en rendimiento a través de las tiendas, hace que la necesidad de ajustar los objetivos universalmente una decisión crítica. 

 La aplicación efectiva del cambio en las metas del presupuesto debe hacerse en paralelo con ajustes en la estructura de la prima y el plan de incentivos.  Esto permitiría una gestión para incentivar los planes de desempeño y no de rendimiento en consecuencia.  Como se ha señalado en la pregunta uno, afirmamos que se utilizarán varias medidas de desempeño para incentivar gestores del rendimiento y de adjudicación.  Esto se puede hacer a través de ventas en base a un presupuesto flexible que factores en cuenta el desempeño histórico de ventas y las medidas contra el rendimiento actual.  Los gerentes pueden ser compensados de acuerdo a porcentaje de aumento.  Para los gerentes con las tiendas que están funcionando bien, tal vez un aumento en su rendimiento vale 10 o 15 por ciento, mientras que el aumento para los gerentes cuya tienda (s) no están realizando actualmente puede ganar hasta un 5.10 por ciento.  Actualmente, la retribución variable (bono) es de hasta el 20 por ciento del salario del gerente de la tienda.  Sin embargo, el potencial de muchos directivos para afrontar este bajo los objetivos actuales fue más allá de un objetivo ambicioso.  Creemos que nuestra recomendación para objetivos revisados, así como un ajuste en la estructura de la prima y el incentivo plan puede facilitar la mejora en el rendimiento de Musimundo. 

 6. ¿Cómo cambiaría LA PRESENTACIÓN DE INFORMES PARA SIMPLIFICAR LA JUNTA ANAYSLSIS?  (Sugerencia: use los principios presupuestarios FLEXIBLE).  ¿Podría su MEJORAS DE INFORMACIÓN DEBEN APLICARSE A la electrónica y CDS SEGMENTOS? 

 Queremos cambiar la presentación de informes mediante el uso de un presupuesto flexible para abarcar completamente todos los factores encontrados por Musimundo.  Por ejemplo, la información actual no permite la administración para determinar claramente dónde es originario de lucro (en relación con sus diversas líneas de productos).  Lo recomendamos revisar la información para facilitar una mejor y más precisa comprensión de ambas tendencias y desempeño dentro ya través de las líneas de productos.  Presupuesto flexible es una manera de lograr este objetivo.  El presupuesto flexible a continuación indica dos variaciones significativas.  En particular, la electrónica tiene una variación positiva y CDs una variación negativa.  Además, se recomienda que (por la recomendación en la Q1) que utilizan métricas del BSC para facilitar la capacidad de gestión para tener un mejor conocimiento sobre el rendimiento en las tiendas individuales, así como en relación con el desempeño macro global. 

 Teniendo en cuenta estos varianza, se recomienda que la administración y la junta tanto la revisión y seguimiento del rendimiento de forma rutinaria dentro ya través de las líneas de productos para tener una mejor idea de rendimiento general.  Además, serían bien servidos para obtener de forma rutinaria en la maleza y profundizar en los datos correspondientes a sus respectivas líneas de productos para evaluar la rentabilidad.  Al hacerlo, deben estar en mejor posición para evaluar de manera consistente y con precisión y medir su rendimiento, y en última instancia, determinar con mayor confianza las combinaciones y mezclas de productos con la mayor posibilidad de que el valor y el retorno maximizado. q otros viñedos, su naturaleza necesita del tiempo y cuidados básicos para que pueda dar buenos frutos  en el tiempo establecido, pero las consultas son  porque  compro viñas en Australia,  y no de otros países más cercanas , antes de cada compra se recomienda realizar cotizaciones, afín de tener menos gastos  de transporte y de las mismas viñas.

Con respecto a las enfermedades y los fertilizantes  se recomienda  a Mike que como política contable puede determinar una reserva especial por si acaso sucede este tipo de problemas, que pueda considerarse como un riesgo externo que no pueda predecir o pronosticar, pero que esta como un riesgo, en el caso de los fertilizantes  y riego de agua de recomienda que los  considere como gastos fijos anualmente.

Todo lo anterior se define, sin tener mucha claridad del capital inicial de la empresa, del cual solo ha deducido que cuenta con una parte para comprar terreno y para las demás compras de viñedos y fertilizantes, pero desde el momento que está sujeto al crédito, es porque no le representa tanto riesgo al banco.